誤區(qū)一：用抓機(jī)遇方式做多元化，有限的資源捉襟見(jiàn)肘

單一品類很難支撐大規(guī)模企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)，多元化是應(yīng)該。但是，用過(guò)去抓機(jī)遇方式做多元化，使有限的資源捉襟見(jiàn)肘，結(jié)果，原有的專業(yè)化被削弱，多元化的領(lǐng)域又大而不強(qiáng)。

中國(guó)地板行業(yè)龍頭拜托中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，他們的成功更多地是抓機(jī)遇的成功。這種成功不是自己太強(qiáng)，而是對(duì)手太弱、太慢。在這種市場(chǎng)環(huán)境下，龍頭老大一般也不是專業(yè)化的強(qiáng)者，只是跑在了最前面的，可是自己誤認(rèn)為很強(qiáng)。

沒(méi)有強(qiáng)大的專業(yè)化做根基，到處捕捉機(jī)會(huì)，結(jié)合在哪里也沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。

以多元化進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域，就要迅速在這個(gè)領(lǐng)域形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，繼而主導(dǎo)這個(gè)領(lǐng)域，否則，到處淘金，到頭來(lái)首尾難顧，處處挨打。

 

　　誤區(qū)二：突擊隊(duì)式管理模式，難以駕馭大規(guī)模陣地戰(zhàn)

不少企業(yè)家當(dāng)年靠著高度的市場(chǎng)敏感，事必躬親，逐步成為今天的龍頭企業(yè)。其管理模式也是隨之形成，目前主要有家族式、生產(chǎn)式、空降式等，這些以快速發(fā)展為導(dǎo)向的突擊隊(duì)式管理模式，對(duì)小規(guī)模作戰(zhàn)非常高效，但卻不能指揮規(guī)?；堫^企業(yè)的發(fā)展。

等到企業(yè)度過(guò)了高速成長(zhǎng)期，其企業(yè)動(dòng)力越需要來(lái)自體系的力量，越是常規(guī)的發(fā)展，越是需要體系的科學(xué)的和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臇|西。一旦失去了高速增長(zhǎng)的掩蓋，各種問(wèn)題就會(huì)集中爆發(fā)。不久前徐福記賣給雀巢，企業(yè)看似高價(jià)位出手，其實(shí)是管理跟不上規(guī)模發(fā)展，下坡路已隱隱可見(jiàn)。

曾經(jīng)支撐企業(yè)從小到大的增長(zhǎng)模式，很難支撐龍頭企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)，地板企業(yè)必須根據(jù)不同的發(fā)展階段對(duì)戰(zhàn)略和模式進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整和系統(tǒng)升級(jí)，才能避免誤區(qū)，突破發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。
 

　　誤區(qū)三：緊盯對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略，加劇了同質(zhì)化，害人害己

“打敗對(duì)手，市場(chǎng)就是自己的”，許多地板龍頭企業(yè)在成功后，仍然延續(xù)緊盯對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略，忙跟隨，拼價(jià)格，結(jié)果營(yíng)銷、產(chǎn)品和能力等越來(lái)越趨同，企業(yè)看似有規(guī)模而實(shí)質(zhì)上回報(bào)率不足，害人害己。

消費(fèi)者需求是創(chuàng)新的根本源泉，革命性產(chǎn)品總是源于更深層次的需求，甚至是存在其潛意識(shí)中，他們有時(shí)并不知道自己需要什么。當(dāng)你拿出符合他心意的產(chǎn)品時(shí)，他說(shuō)，這正是我想要的。如果蘋果緊盯傳統(tǒng)手機(jī)的話，iphone不會(huì)誕生，市場(chǎng)上只是再多出一款更加結(jié)實(shí)耐用的便宜貨罷了。

偉大企業(yè)必須擁有大境界、大視野、大胸懷、大格局，以干掉對(duì)手為手段的競(jìng)爭(zhēng)策略能夠影響一時(shí)的消費(fèi)選擇，卻搞不定消費(fèi)者的忠誠(chéng)。地板龍頭企業(yè)只有再度創(chuàng)新，引領(lǐng)行業(yè)，才會(huì)逃脫昔日手機(jī)老大諾基亞被蘋果洗牌的命運(yùn)。