市場的所有權，也就決定了在雙方的合作中，誰來主導誰來配合，畢竟，商業合作中沒有完全意義上的平等合作，有主次是必然的。廠家找某地的經銷商合作，共同經營某個區域的市場，那么這塊市場的所有權究竟是屬于誰的？是廠家的？還是經銷商的？這個沒有客觀的定論。不過，廠家和經銷商往往都認為市場是屬于自己的，自己是市場的管理者，有指揮權，各類糾紛矛盾往往也出自于此。

廠家：我掌握整體規劃

產品是自己的，品牌是自己的，廠家在行業里也有多年的經營歷史，甚至還有一定的行業地位。對于全國市場，有較為深入地洞察和了解，甚至還能在一定程度上影響和掌控市場；在市場經營方面，有較為系統的研究和整體規劃，甚至，這些市場還能細致分解到每一塊市場，別說某塊區域市場，就算是全國市場，也是在廠家的整體規劃與運控之下。

對于經銷商，尤其是對于經銷商所在的當地市場，廠家認為是在自己的整體規劃范疇內（全國市場都是自己的，更別說某塊區域市場了），早就做好了相關設計規劃；有些廠家還進行了針對性市場調查和市場設計，根據市場規劃選擇了特定的經銷商，授權許可某經銷商在當地經銷自己的產品；甚至還有經銷商是主動找到廠家，主動爭取經銷權的，也就是經銷商加入到自己的隊伍中來，自然就是小弟或是下級了。

在市場的實質運作階段，廠家也做了很多工作，例如派駐人員、策劃組織各類市場活動、投入各類資源、支付各類費用等等。在經銷商的自身能力水平上，大多數廠家認為經銷商的積極意識、思維拓展能力、創新能力、運作水平，尤其是內部業務團隊管理水平上是存在較多問題的，與廠家完全不在一個層級上，所以，經銷商最好別抬杠了，聽廠家的，廠家的能力更強更全面，經銷商做好各類配合工作就好。并且，在絕大多數市場，廠家在當地合作經銷商的選擇上都是有余地的，也就是在當地還有其他可選對象，放給某個經銷商來做，就等于給這個經銷商機會了，若是不聽話不配合，完全可以采取更換措施。

總而言之，對廠家來說，全國市場就是全國一盤棋，某個經銷商或是某塊市場，不過是其中的一個個棋子罷了。

經銷商：我更熟悉當地市場

經銷商大多數是本地人做本地生意，在當地有著多年的生活及生意歷史，多年前開始創業，一點點開始建立與各類下游客戶的關系；經過多年的經營，他們建立了較為完整的銷售網絡，積累了良好的客情關系，在當地市場具備一定地位，樹立了老板及公司的良好信譽口碑。同時，他們也充分熟悉了當地市場及客戶的特性，甚至還引導了某個品類或是某個品牌的產品進入當地市場，或是推動了某個消費習慣在當地市場的形成。

所以，當地這個市場，就是與經銷商公司一起發展并成長起來的，經銷商深度地參與其中，融為一體。所以，經銷商理所當然地認為，這個當地市場，是我經銷商這么多年一點點做起來的，自然是屬于我的，是我在經營，是我在管理；并且，當地市場的許多特性我是最清楚的，我作出的規劃和策略，才是最適合當地市場的。

對于廠家的合作，除了那些非常有實力的產品和品牌之外，普通產品還得要靠我經銷商在當地市場來運營，畢竟，我更熟悉當地市場。再者說了，許多下游客戶也是看我的面子才會進貨出樣。再退一步來說，這些產品也是我花錢從廠家進回來的，貨物的所有權是我經銷商的，我想在當地市場怎么賣，當然是我說了算。你廠家得要支持我，各類資源得要多投入些，這樣才能促進我有更大的進貨量。

同時，絕大多數的商品都有可替代性，某類產品的廠家也很多，經銷商是有選擇權的，若是當前這個合作廠家玩不下去，那就換個廠家，也沒什么大不了。此外，在合作期間，我不接納類似廠家的產品，就已經是給你廠家很大的面子了。

現在的情況是，廠家也不清楚當地市場的特殊性，自己想當然做出來的市場規劃，與當地市場不接地氣，操作過于繁瑣，見效期也較長，再派幾個能力素質也不怎樣的小業務員來，即不懂生意也不懂做人，在經銷商的地盤上瞎指揮一氣，就想讓我聽他們的安排指揮？我經銷商在做生意的時候，這幾個小孩還在穿開襠褲呢……

市場所有權應歸屬經銷商

雙方的底氣都很足，都認為自己是對的，都認為自己是主導者，對方是配合者，都認為市場的所有權在自己手里，對方應該積極配合自己的工作，所以在廠商合作的過程中，各類矛盾糾紛不斷。

在這個問題上，筆者的看法是遵循經銷商的觀點，當地市場的所有權應該明確在經銷商手里，廠家更多是配合的角色。主要有以下原因：

1.中國市場的地區差異：基于經濟水平、文化、風俗、消費特性等方面的差異，各地市場的差異化其實非常大，真正意義上的全國通用市場方案幾乎是不可能的，絕大多數廠家也沒有能力為每塊市場單獨設計市場規劃，應該把市場的規劃權交給更加熟悉當地市場的經銷商。當然了，若是經銷商不擅長此道，廠家可給予一些技術層面的幫助和建議，及參考模板之類。

2.廠商的根本分工：廠家的根本就是產品生產，經銷商的根本就是銷售產品，沒有足夠的能力、團隊、體系的話，廠家最好別越俎代庖。

3.產品不是自動賣出去的：廠家的產品再好、品牌再大，這產品也不會自動賣出去，還得需要經銷商大量的地面工作。在當前，渠道力的實際作用遠超過產品力和品牌力，而渠道力掌握在經銷商手里，所以，別抬杠，服務好經銷商是應該的，等廠家的產品有著巨大的品牌影響力再說。

4.廠家給經銷商帶來的利益：產品經銷利益是次要的，通過產品在當地的推廣和經銷，幫助經銷商健全網絡，增加網點，強化客情，打擊競爭對手，提升經銷商公司的口碑信譽，這才是第一的。

5.爭取經銷商的信任和認可，后期再提出自己的觀點：作為廠家，在沒有足夠能力來搞定經銷商的前提下，干脆就老實一點，先以經銷商為主導，以遵循經銷商的市場規劃和策略為主，做好配合工作；在力所能及的范疇內，提供一些資源和支持，并做好分配給自己的本職工作；在獲得經銷商信任和認可的情況下，逐漸提出一些建設性的更好策略，爭取經銷商的接受，逐漸培養經銷商在此方面的高度信任乃至依賴。