1、生存空間變小，還是思路變窄了？

對于經銷商生存空間變小這個問題，要辨證地來看。

首先從國家產業政策來看，隨著國家對劣質假冒產品的規范力度加大，這對于那些操作不規范的經銷商來說，生存空間肯定是變小了，而對于企業化經營的經銷商來說，市場空間是變大了。

其次，從廠家和終端裂變式發展來看，廠家和終端對于經銷來說，屬于營銷啞鈴的兩端，廠家和終端往往是先于經銷商突破發展瓶頸，逐漸壯大，這直接促使處于啞鈴中間部位的經銷商必須重新定位自己，發現自己的價值。在這種情況下，處于整合階段的經銷商還沒有給自己重新定位，對未來的發展方向也很迷茫，當然找不到發展空間。

最后，作為公司發展的領頭人，經銷商的個人思維也限定了發展空間的拓展，“心有多大，舞臺就有多大”，只有真正突破思維束縛，經銷商才能發現大空間，實現跨越式發展。

2、做終端找死，不做終端等死？

“做終端是找死，不做終端是等死”，無論是站在廠家的角度，還是站在經銷商的角度，對終端的掌控同樣具有戰略意義，這是二者獲得利潤的重要通道，因此不做終端是等死。

但做終端不一定是找死，如果是死了，一是沒有理解終端的含義，二是方法不對。首先終端的外延擴大了，形象體驗店、電視或者網絡直銷、團購終端、廠商協同終端等成為新型終端形式，消費者也被認為這是“終端的終端”，其次傳統家電連鎖、專賣店、商超的消費者分流到更多新型終端，因此發現并運作這些新型終端，并不是找死，而是尋找新利潤，從這個角度說，終端也是開端。

3、家族式企業，需要家長式管理？

大多數經銷商公司是從夫妻店開始的，之后家族成員不斷加入，大家齊心協力，朝著一個目標前進，加快了經銷商的原始積累，隨著公司的壯大，經銷商也成了家長。在面臨成長瓶頸的時候，有人認為家長式的領導方式不利于企業發展。但從目前成功的經銷商企業來看，他們的共同之處在于有一個很好的領導者，有一個好“家長”。

這個“家長”只要有著清晰的發展思路，能很好地把握企業發展的節奏，任人不唯親，舉賢不避親，這對于家族式企業發展，采取家長式管理并沒有多少詬病而言。安徽某經銷商曾這樣描述“在我的公司，我的親戚拿的工資要比其他員工低，我對他們的管理也很嚴格，比如出現失誤，別的員工罰100元，我的親戚，我罰200元。這種做法，雖然有些苛刻，但這在一個經銷商公司中是必須的”。

4、公司發展，員工問題就增加了？

無論是經銷商公司還是生產企業，要發展，首先要靠團隊創造業績，可以說，任何企業發展都離不開員工的奉獻。這對經銷商來說如何創造一個和諧的環境，如何給大家一個良好的管理平臺，這是關鍵。如河南某經銷商在對待員工的管理問題，他努力爭取給他的員工做到以下三個第一：工資第一、工作環境第一、生活保障第一；同時也對他們的嚴格要求：那就是要做到業績優秀，才有收獲。

5、尋找新品靠感覺，還是系統分析？

對一個事物有想法，但難以用語言來表達，我們把這種狀態用“只可意會，不可言傳”這句話來形容，很多經銷商都有這種感覺。這來源于多年的市場操作經驗，在靠價差賺取利潤的時代，這種經驗能幫助經銷商很快抓住商機。

但隨著產品的日益豐富，消費者獲取信息的多元化，這種經驗卻失靈了。因為經銷商不但要考慮價格空間，更要考慮產品是不是為消費者所認可。因此接新品成了一個技術活，是一項系統工程。在很多現代經銷商企業，接新品不是一個老板說了算，而是要經過業務經理、分銷商、基層業務人員的多層論證。

6、增加產品，真的能夠分攤費用？

各種費用不斷增高，是經銷商面臨的一個重要問題，對此，經銷商的解決方式一般是引進更多的產品，希望這些產品能帶來新的利潤，以此分攤費用。但很多時候，是產品增加了，人員成本、銷售成本也隨之增加，經銷商并沒有達到最初的目的。

從利潤的來源看，有三種途徑：

一：以產品為導向，不斷挖掘產品的功能；

二：打通利潤通道，對各個環節進行梳理；

三：靠為客戶提供增值服務。

當第一途徑不能帶來新利潤，經銷商可以通過其他兩個途徑，即加強企業管理，靠管理進行節流和增加對客戶的服務。