管理的基本功：學會分錢！
時間：2016-04-25 來源：中國墻布網 閱讀：16 次
內容簡要：走進一些機關事業單位，看有些人不作為、亂作為；走進一些壟斷型國有企業，看有些人無所事事、推諉扯皮；走進一些民營企業，尤其是一部分互聯網新貴，完成融資之后，一些人拿著虛高的工資，浪費社會和企業資源，便心生痛意。無論是成熟企業還
走進一些機關事業單位，看有些人不作為、亂作為；走進一些壟斷型國有企業，看有些人無所事事、推諉扯皮；走進一些民營企業，尤其是一部分互聯網新貴，完成融資之后，一些人拿著虛高的工資，浪費社會和企業資源，便心生痛意。
無論是成熟企業還是創業企業，要走向可持續發展之路，背后一定要有一支有所作為的職業化團隊。職業化團隊如何去養成和凝聚人心，重要舉措之一在于分配。華為任正非對其管理干部的要求，其中有一條“必須懂得分錢”。他的邏輯其實很簡單：“錢分好了，才能得人心；得人心者，才能聚團隊；有了團隊，管理干部才能有作為；管理干部有作為了，企業才能有作為！”
分配如此重要，重要到了能決定一家企業的可持續發展命運，但如此重要的一環，在很多企業并沒有做好，存在種種弊端。
薪酬設計的弊端
企業薪酬設計的弊端，主要集中體現在下述三個方面：
（1） 重人治而輕規矩
太多的企業習慣于“拍腦袋”定工資，人招聘進來定多少工資，包括員工漲多少工資，完全憑著人的主觀臆斷，隨意隨性沒有規則。長此以往，勢必影響薪資體系專業性、客觀性，工資獎金的發放也難于保證公平性。這樣勢必失去人心，很難保證薪酬的激勵性，企業花了工資成本，但并沒有能夠激勵大家更好地去工作。
（2） 重任職而輕績效
定工資的規則在于兩個方面：一是要搞清楚崗位值多少錢；二要搞清楚崗位上的任職人值多少錢，兩者不能混為一談。比如崗位值3000元，這要通過“崗位評估”的方式，綜合崗位需承擔的責任、對任職人的要求、勞動風險與環境等諸要素予以科學認定。但崗位值3000元，并不意味著崗位的任職人也值3000元。若崗位的任職人在3000元崗位上要拿到3000元，必須具備兩個條件：一是任職條件和崗位是否匹配；二是崗位任職人所創造的業績結果是否達到了崗位的業績要求。但在現實中，很多企業在每月發工資的時候，往往沒有去評估人的這兩個條件是否和崗位相匹配，達不到崗位要求的人，也享受到了崗位的標準工資，干多干少一個樣，這自然也失去了薪酬分配的公平性。因而，企業薪酬體系要科學，一定要輔以人崗匹配度測評和進行業績評估。
（3） 重單點而輕寬帶
“單點”在于“崗位單點”和“系列單點”。“崗位單點”是指一個崗位只對應一份工資，比如“保安”崗，對應工資2000元。若“保安”崗有五位保安，通常五位保安會存在工齡、學歷等方面的差異，工資套級“保安”崗時，一般不可能定相同的2000元。假如“保安”崗只單點對應一個“2000元”的標準時，具體到對這五位保安進行工資定級時，顯然無法合理操作。正確的做法是要設定崗位寬帶，即要圍繞“2000元”這個標準寬帶點，有低于和高于這個標準節點的帶寬空間，并設定相應的套級標準，這樣，就可因人而異定出合理的工資了。
“系列單點”是指只有對崗位工資的界定而沒有崗位晉升的空間。同樣也如保安，當一名保安招聘進來，也許清楚在保安這個崗位當前的工資定級，但他不會清楚，如果保安干好了，級別和工資會以一種什么樣的發展路徑晉升。專業的薪酬設計應該是：假如技術員，其上有助理工程師，再上有工程師，直至高級工程師，總工程師。從技術員到總工程師，這就是發展路徑。一旦發展路徑明確就會促進崗位當前的任職員工很努力的干好本職工作，因為能看到未來的薪資晉級方向，且每晉級一層，都有相對規范的游戲規則。若干不好當前的工作，就不能往上晉級了。
薪酬設計的價值取向
正確的薪酬體系設計一定要能體現自身的價值，在當前“互聯網+”時代背景下，薪酬體系的設計應服務于“企業平臺化，員工創客化，用戶中心化”的“三化”發展趨勢。
企業平臺化。傳統企業等級森嚴，總經理到部門經理，再到主管和員工，這種科層制的設計，極大地影響到企業的執行。部門經理在等總經理交辦任務，主管和員工在等部門經理交辦任務，一級對一級向上訴求：“我要干什么？”一級對一級向上踢球：“你說怎么辦？”企業變成了少數幾個人的舞臺，80%的責任落在20%的人身上去承擔，大部分的人能推則推，能躲則躲，安逸享受。這樣的企業，安能有發展前途？所以萬科要從職業經理人制轉型到事業合伙人制；海爾要將企業變小；日本的稻盛和夫在極力推動“阿米巴”經營模式。這些企業和企業家的行為，無不在朝一個方向努力：將企業變成一個舞臺，讓人人都能像經營者一樣去思考一樣去拼命，讓有能力的人在這個舞臺上與企業共舞。這必定是企業做強做大的一個發展趨勢，由此，企業薪酬體系的設計如何去支撐企業的平臺化運作，也必是薪酬改革要思考并且要突破的一個重要著力點。
員工創客化。企業的員工通常有三種類型：一是“折扣型”，沒辦法100%的完成工作任務，交辦10件活，也許只能干好5件、6件；二是“執行型”，交辦的事情100%均能到位的完成，僅此而已；三是“創客型”，份內的事情100%執行到位，而且還樂于主動承擔職責之外的工作，主動且創新性地去挑戰和承擔新任務新目標。無疑，在當前的企業，只有少量的員工才是“創客型”，大部分的員工是“執行型”和“折扣型”。我們閉著眼都能想到的是：企業里只有大部分的員工成為“創客型”的時候，企業才能行駛在發展的快車道上。所以，薪酬激勵體系能否引導員工去主動承擔職責外的工作，并能挑戰傳統，創新工作，是薪酬改革及設計的另外一個突破點。
用戶中心化。沒有用戶，企業便沒有了安身立命的土壤，抓住用戶，根本在于產品和服務。無論任何時代，這種商業的本質是不會也不可能改變的。所以，如何讓企業的產品經理及其他相關一切人員愿意在乎用戶、研究用戶、融入用戶，這對企業而言是多么重要的一件事！要做到這點，光靠講情懷、講理想等高大上的東西，而忽略了物質利益的驅導，是落不了地的。所以，薪酬激勵體系的設計如何引導大家以用戶為中心，也必將成為薪酬改革與設計的重中之重。
總之，要解決企業發展的問題，除了明確大方向之外，團隊的問題一定會成為核心。而塑造和凝聚團隊，首先一定要解決分配的問題。薪酬激勵體系的設計必須上升到公司戰略層面去考量。
無論是成熟企業還是創業企業，要走向可持續發展之路，背后一定要有一支有所作為的職業化團隊。職業化團隊如何去養成和凝聚人心，重要舉措之一在于分配。華為任正非對其管理干部的要求，其中有一條“必須懂得分錢”。他的邏輯其實很簡單：“錢分好了，才能得人心；得人心者，才能聚團隊；有了團隊，管理干部才能有作為；管理干部有作為了，企業才能有作為！”
分配如此重要，重要到了能決定一家企業的可持續發展命運，但如此重要的一環，在很多企業并沒有做好，存在種種弊端。
薪酬設計的弊端
企業薪酬設計的弊端，主要集中體現在下述三個方面：
（1） 重人治而輕規矩
太多的企業習慣于“拍腦袋”定工資，人招聘進來定多少工資，包括員工漲多少工資，完全憑著人的主觀臆斷，隨意隨性沒有規則。長此以往，勢必影響薪資體系專業性、客觀性，工資獎金的發放也難于保證公平性。這樣勢必失去人心，很難保證薪酬的激勵性，企業花了工資成本，但并沒有能夠激勵大家更好地去工作。
（2） 重任職而輕績效
定工資的規則在于兩個方面：一是要搞清楚崗位值多少錢；二要搞清楚崗位上的任職人值多少錢，兩者不能混為一談。比如崗位值3000元，這要通過“崗位評估”的方式，綜合崗位需承擔的責任、對任職人的要求、勞動風險與環境等諸要素予以科學認定。但崗位值3000元，并不意味著崗位的任職人也值3000元。若崗位的任職人在3000元崗位上要拿到3000元，必須具備兩個條件：一是任職條件和崗位是否匹配；二是崗位任職人所創造的業績結果是否達到了崗位的業績要求。但在現實中，很多企業在每月發工資的時候，往往沒有去評估人的這兩個條件是否和崗位相匹配，達不到崗位要求的人，也享受到了崗位的標準工資，干多干少一個樣，這自然也失去了薪酬分配的公平性。因而，企業薪酬體系要科學，一定要輔以人崗匹配度測評和進行業績評估。
（3） 重單點而輕寬帶
“單點”在于“崗位單點”和“系列單點”。“崗位單點”是指一個崗位只對應一份工資，比如“保安”崗，對應工資2000元。若“保安”崗有五位保安，通常五位保安會存在工齡、學歷等方面的差異，工資套級“保安”崗時，一般不可能定相同的2000元。假如“保安”崗只單點對應一個“2000元”的標準時，具體到對這五位保安進行工資定級時，顯然無法合理操作。正確的做法是要設定崗位寬帶，即要圍繞“2000元”這個標準寬帶點，有低于和高于這個標準節點的帶寬空間，并設定相應的套級標準，這樣，就可因人而異定出合理的工資了。
“系列單點”是指只有對崗位工資的界定而沒有崗位晉升的空間。同樣也如保安，當一名保安招聘進來，也許清楚在保安這個崗位當前的工資定級，但他不會清楚，如果保安干好了，級別和工資會以一種什么樣的發展路徑晉升。專業的薪酬設計應該是：假如技術員，其上有助理工程師，再上有工程師，直至高級工程師，總工程師。從技術員到總工程師，這就是發展路徑。一旦發展路徑明確就會促進崗位當前的任職員工很努力的干好本職工作，因為能看到未來的薪資晉級方向，且每晉級一層，都有相對規范的游戲規則。若干不好當前的工作，就不能往上晉級了。
薪酬設計的價值取向
正確的薪酬體系設計一定要能體現自身的價值，在當前“互聯網+”時代背景下，薪酬體系的設計應服務于“企業平臺化，員工創客化，用戶中心化”的“三化”發展趨勢。
企業平臺化。傳統企業等級森嚴，總經理到部門經理，再到主管和員工，這種科層制的設計，極大地影響到企業的執行。部門經理在等總經理交辦任務，主管和員工在等部門經理交辦任務，一級對一級向上訴求：“我要干什么？”一級對一級向上踢球：“你說怎么辦？”企業變成了少數幾個人的舞臺，80%的責任落在20%的人身上去承擔，大部分的人能推則推，能躲則躲，安逸享受。這樣的企業，安能有發展前途？所以萬科要從職業經理人制轉型到事業合伙人制；海爾要將企業變小；日本的稻盛和夫在極力推動“阿米巴”經營模式。這些企業和企業家的行為，無不在朝一個方向努力：將企業變成一個舞臺，讓人人都能像經營者一樣去思考一樣去拼命，讓有能力的人在這個舞臺上與企業共舞。這必定是企業做強做大的一個發展趨勢，由此，企業薪酬體系的設計如何去支撐企業的平臺化運作，也必是薪酬改革要思考并且要突破的一個重要著力點。
員工創客化。企業的員工通常有三種類型：一是“折扣型”，沒辦法100%的完成工作任務，交辦10件活，也許只能干好5件、6件；二是“執行型”，交辦的事情100%均能到位的完成，僅此而已；三是“創客型”，份內的事情100%執行到位，而且還樂于主動承擔職責之外的工作，主動且創新性地去挑戰和承擔新任務新目標。無疑，在當前的企業，只有少量的員工才是“創客型”，大部分的員工是“執行型”和“折扣型”。我們閉著眼都能想到的是：企業里只有大部分的員工成為“創客型”的時候，企業才能行駛在發展的快車道上。所以，薪酬激勵體系能否引導員工去主動承擔職責外的工作，并能挑戰傳統，創新工作，是薪酬改革及設計的另外一個突破點。
用戶中心化。沒有用戶，企業便沒有了安身立命的土壤，抓住用戶，根本在于產品和服務。無論任何時代，這種商業的本質是不會也不可能改變的。所以，如何讓企業的產品經理及其他相關一切人員愿意在乎用戶、研究用戶、融入用戶，這對企業而言是多么重要的一件事！要做到這點，光靠講情懷、講理想等高大上的東西，而忽略了物質利益的驅導，是落不了地的。所以，薪酬激勵體系的設計如何引導大家以用戶為中心，也必將成為薪酬改革與設計的重中之重。
總之，要解決企業發展的問題，除了明確大方向之外，團隊的問題一定會成為核心。而塑造和凝聚團隊，首先一定要解決分配的問題。薪酬激勵體系的設計必須上升到公司戰略層面去考量。
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